The unique talent!

Focus the unique talent. We need to have a broad perspective on what talents are Målret det unikke talent. Vi skal have blik for det unikke talent, det der fungerer let uden at man nødvendigvis ved hvorfor, det der typisk fungerer bedre end når andre prøver det samme.

Med talenter mener vi det unikke – en særlig egenskab der gør, at medarbejderen har særligt flair for noget som arbejdspladsen kan bruge. Vi forstår altså talentbegrebet bredt, og tænker ikke kun på store kunstnere, sportsfolk, forskere eller unge ”highfliers”. Talenter findes på alle niveauer og indenfor alle faggrupper.

Det er afgørende at talentet spottes og udfoldes. Der må ikke gå uopdagede ressourcer rundt på arbejdspladsen - det kan føre til kedsomhed eller en følelse af ikke at blive set. Og talentfulde medarbejdere, der keder sig eller overses - de forsvinder!

At opdage og udvikle talenter stiller store krav til ledelsen – og ikke mindst den enkelte leders menneskekundskab og indlevelsesevne. Mange ledere kan det pr. natur. De har evne til at spotte og udvikle talenter. Andre ledere ser det ikke. De har fokus på de specifikke faglige kompetencer. Særligt kan det være svært at få øje på en medarbejders talent, hvis det ikke svarer til det, der er lederens egen force.

Men måske ligger det unikke talent under overfladen og bliver aldrig efterspurgt på den oplagte karrierevej.

Vi skal lære at se lidt mere stort på, hvilken baggrund folk kommer med, og blive bedre til at se på mennesket – hvem er hun, og hvad har hun talent for og hvordan kan vi bedst stimulere og udfolde dette talent? Er basis fundamentet på plads? Ved medarbejderen hvad der forventes helt præcist? Har medarbejderne mulighed for at gøre det de er bedst til - hver gang? Kender du dine medarbejderes talenter og styrker? Kan du beskrive dem så de kan bruges og udvikles?

For at kunne målrette det unikke talent ser vi en række ledelsesmæssige opgaver der skal have udpræget fokus:

• Management i form af team og personale ledelse
• Leadership som er en relativ størrelse i forhold til hvor den organisation er som man skal lede
• Assesment - hvor målrettede er vi?
• Strategi - hvad virker for os?
• Forventningsafstemning - hvordan oplever vi de operationelle resultater?
• Hvordan sikrer vi alignment og værdibaseret ledelse der binder det hele sammen?

Belønning

Belønning

Belønning indgår i de elementer der motiverer det enkelte talent. Er belønningen pisk eller gulerod - får jeg belønningen for det jeg allerede har opnået, eller for det jeg forventer at lave i fremtiden nu hvor jeg har fået belønningen? Belønningen forstås som de modydelser, en medarbejder modtager i forhold til sin indsats . Belønning udløses, når en eller flere medarbejdere agerer på en særlig måde, der tilfredsstiller organisationen. For at medarbejderne skal kunne stræbe efter en belønning, skal belønningen forekomme som noget, medarbejderne brændende ønsker at opnå.

Man taler om belønning i form af vedligeholdelse og motivation, hvor ifølge Herzbergs vedligeholdelse er elementer som: •Løn, Tryghed, Fysiske arbejdsforhold, Forhold til kollegaer, Ledelse, Sikkerhed i jobbet og Firmapolitik.

Motivationsaflønning er forhold som: Arbejdets indhold, Arbejdsmæssig, udfordring, anerkendelse, ansvar, forfremmelse og mulighed for vækst.

Indenfor talentmanagement arbejder vi med begge aspekter, hvor den motiverende del typisk er vigtigst for udviklings aspekterne og hermed medarbejderens engagement i de fremtidige opgaveløsninger.

Motivation beskrives ofte ud fra variable som retning, intensitet og vedholdenhed. Er man motiveret ved at søge væk fra en problemstilling - drevet af sikkerhed og tryghed, eller er an drevet af at søge henimod et problem, fordi man ser en udviklingsmulighed. Motiverne og den løsning der kommer for dagen vil være væsentlig forskellig.

Videncenter for arbejdsmiljø opdeler belønning i tre former:
• Løn
• Anerkendelse og ros
• Forbedrede ansættelsesforhold og forfremmelser

Disse tre kan opdeles i reelle og symbolske belønninger . Her forstås reelle belønninger som værende belønninger, der har økonomisk værdi og modsat forstås symbolske belønninger som værende belønning uden økonomisk værdi. Dog kan en belønning både være reel og symbolsk, hvorfor reelle og symbolske belønninger ikke er gensidigt udelukkende.

Belønning er med til at skabe motivation og øger medarbejdernes evne til at yde mere, da medarbejderne derved føler, de er værdsat.

Konsekvensen af manglende belønning kan være frustration og værdiløshed , hvilket øger risikoen for, at der opstår et dårligt psykisk arbejdsmiljø og at man skifter job.

Vi oplever ofte at talentudvikling drives af indre motivationsfaktorer, så som oplevelsen af feedback fra chef eller kollegaer, oplevelse af udfordring og mulighed for læring, graden af involvering, den selvtillid man måtte have i forhold til problemstillingen, den oplevede og viste tilfredshed, fleksibel arbejdstid, mening/mål med arbejdet samt det psykisk velbefindende.

Den hyppigste årsag til at man skifter job er at man ikke udvikler sig - lønnen kan være Ok, men der sker ikke rigtigt noget - udover at man arbejder en masse. Det er ligsesom en bankbog med status quo - ingen renter ingen vækst og udvikling.

I produktet Effektivt Engagement^® arbejder vi målrettet med udvikling som motivationsfaktor, og kan bl.a. måle at brok over løn, næsten altid dækker over noget andet - som der så kan arbejdes med.

Kommunikation

Anerkendende Kommunikation

I disse år vinder det anerkendende princip for alvor indpas i alt, hvad der har med personaleudvikling, organisationsudvikling og ledelse at gøre. Vi s ætter fokus på, hvordan kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere kan anskues ud fra et anerkendende perspektiv - på en måde, som forhåbentlig kan inspirere til små ændringer i dagligdagen, som i sig selv vil kunne gøre en forskel.

Med inspiration fra bl.a. Appreciative Inquiry, også kaldet AI og flere års arbejde med organisationsudvikling og ledelsesudvikling er følgende 5 ideér et ståsted når man arbejder med anerkendende kommunikation.

1: De gode nære oplevelser er ledetråden

Omdrejningspunktet for Anerkendende Kommunikation er de gode oplevelser i hverdagen - dem, der giver os glæde, energi, velvære, begejstring, gå-på-mod. Lederen har et særligt fokus på de ressourcer og potentialer, der ligger i den enkelte samt i synergierne i hele personalegruppen. De gode oplevelser og de positive følelser er grobund for entusiasme, vokser drømme, nye ideer, optimisme og håb. Samtidig skabes der en energi mellem mennesker, som er med til at styrke de personlige relationer. Vi bliver set som, og oplever os selv som hele mennesker, frem for kun den rolle eller den profession, vi har, og dermed styrkes den enkeltes lyst til at bidrage til målopfyldelsen.

2: Den daglige positive feedback.

I dagligdagen er lederen bevidst om at huske at fortælle medarbejdere, når det de gør, imødekommer vigtige behov og værdier hos i afdelingen, hos brugere/kunder eller i organisationen som sådan. Det betyder, at samspillet præges af glæde og dialog i stedet for problemer, konflikter og negativ kontakt. Vi er seriøse, målrettede, professionelle og fokuserede på opgaven, men vi overser måske, at det er de menneskelige ressourcer, der er fundamentet for enhver organisation og dermed det, der i sidste ende skal plejes for at give en bæredygtig forretnings kultur.

3: Lederen er nysgerrig og interesseret i, hvem andre mennesker er og hvordan de har det.

Som udgangspunkt anerkender lederen, at andre mennesker, og herunder altså også egne medarbejdere, er unikke personligheder, er en vis grad af nysgerrighed og ægte interesse nødvendig. I meget kommunikation regner vi med, at de andre er som os selv og at vi ved, hvordan de andre har det og hvorfor de handler eller mener som de gør - men virkeligheden er, at vi hver især har vores unikke måder at reagere på og grunde til at agere, som vi gør.

4: Når jeg siger nej og træffer upopulære beslutninger, gør jeg det på en anerkendende måde.

Som leder kommer man ind imellem ud for at træffe upopulære beslutninger og sige nej til det, medarbejderne ønsker, ud fra personlige, økonomiske, værdimæssige eller andre kriterier med rod i virksomhedens drift eller målsætning. I disse situationer er det af afgørende betydning, at man kommunikerer så misforståelser bliver så få som muligt, at man er opmærksom på modtager reaktionerne og at man kommunikerer på modtagerens præmisser.

5: Lederen er konkret og tydelig i sine forventninger til andre

Lederen skal være så konkret og specifik, at det er helt tydeligt, hvad han gerne vil have fra dem. Medarbejderne kan kun forholde sig til det de forstår, og de forventninger som kommunikationen skaber skal opfattes som en drivkraft frem for en undskyldning. Uden præcis forventningsafstemning er det meget svært at virke troværdig og tillidsvækkende overfor sine medarbejdere eller andre samarbejdspartnere.

I vores assesment værktøj, TalentIndikator^® har vi en dimension som meget præcist beskriver hvilken diskussions profil man har naturligt flair for.

Assesment - insight

Talentidentifikation

Der er sjovt at være dygtig

Alle mennesker har talenter som er naturlige, unikke og som kan bruges til at udvikle arbejdsmæssige styrker. Udtryk som "Han går ind i folk med træsko på", "Tal med hende, hun er forstående og klog", "Sport er så let for ham" , "Man bliver altid i godt humør i hendes selskab" "Hun kan altid overbevise andre" og "Alle lytter til ham". Det er alle udtryk for at den enkelte får lov til at bruge de mest udtalte talenter.

Det må gerne være sjovt at være produktiv

Adskillige studier af medarbejderes produktivitet viser at man kun i en kortere periode kan presses til at være mere effektiv, men hvis det skal være en vedvarende adfærd, kan man kun være positiv produktiv når opgaverne løses ved hjælp af de udtalte styrker man har. Nogle medarbejdere har det naturligt lettere ved at tænke fremad og finde på de nye løsninger, mens andre har det bedst ved at sikre sammenhæng og se den røde tråd, nogle har det bedst i selskab med mennesker, mens andre har det fint i et mere projekt/sags styret miljø.

Det er rart når man ved hvad man er god til

Udfordringen for de fleste mennesker og virksomheder er blot, at disse talenter ikke særligt ofte bliver benyttet. Det skyldes ofte at det er svært for den enkelte medarbejder at formulere og beskrive egne styrker og talenter - man bruger dem jo bare! En væsentlig del af at skabe selvindsigt er derfor at kunne formulere og præcisere egne specifikke talenter.

Vi bruger TalentIndikator® som værktøj i denne proces for at hjælpe den enkelte medarbejder med at kunne sætte ord på egne talenter, bedre kunne argumentere for at visse typer opgaver vil kræve uforholdsmæssig meget for at blive løst og i princippet er bedre håndteret hos andre medarbejdere. Selvsagt giver det også kollegaer og ledere i organisationen mulighed for at få så meget positiv produktivitet som muligt.

Kan du sætte ord på dine egne talenter?

Send en e-mail til This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it. og giv to gode grunde til at du skulle få en gratis TalentIndikator^® test.